kennis delen = vermenigvuldigen

Duurzaam HRM is vaak een initiatief van eenlingen, personeelsmanagers zijn in die gevallen slechts volgend. Dat zegt duurzaamheidsconsultant Wieke Bonthuis in P&Oactueel. Volgens Bonthuis zijn het (in het begin) vaak enthousiaste eenlingen die zelf dingen gaan regelen binnen hun functie. Dat doen ze volgens haar vanuit een persoonlijke drijfveer. HR is dan nog met heel andere dingen bezig dan duurzaam personeelsbeleid.

Gemeente Zuidplas Een van die enthousiaste eenlingen, volgens Bonthuis, is Huib Glerum (64) van de Gemeente Zuidplas. Hij is daar expertmedewerker Beheer Openbare Werken. ‘Ik geef mensen uit de bijstand een stageplaats op mijn afdeling. Het doel is om van daaruit weer werkervaring op te doen en een netwerk op te bouwen. Zodoende kunnen ze makkelijker in een reguliere baan terecht. Bij ons worden die mensen als volwaardige collega’s behandeld. Dus wanneer er een training gegeven wordt, zitten zij er ook gewoon bij. En als ik naar een andere gemeente ga voor iets, dan neem ik ze ook mee. Dat is goed voor hun contacten, ook met netwerken moet je die mensen een beetje helpen.’

P&O Hoe komt het dat P&O niet leidend is bij dit soort ontwikkelingen? ‘Die zijn toch vaak bezig met de kille cijfers. Wanneer ze mensen aannemen, kijken ze eerst naar diplomavereisten en zo, terwijl ik ook andere mensen een kans wil geven. Bovendien weten zij ook wel dat niet elke leidinggevende hier zoveel tijd in mensen kan stoppen, zoals ik dat doe. Maar nu ze weten wat ik doe, komen ze van P&O ook wel eens hier langs. Of ik niet even iemand onder m’n hoede wil nemen. En dat doe ik dan met veel plezier.’

11-01-12, Basti Baroncini, redacteur P&Oactueel

Succesvolle organisaties weten de optimale balans te vinden tussen twee krachtige elementen: de creativiteit (de mens) en het proces. Dankzij de menselijke creativiteit (yellow) zijn zij in staat om steeds weer nieuwe oplossingen te bedenken voor de veranderende vraag vanuit de markt en echt te luisteren naar de klant. Met behulp van het proces (blue) weten ze deze oplossingen effectief en efficiënt te maken en waarborgen ze de continuïteit van de organisatie.

In dit boek laat ondernemer Roland Hameeteman zien hoe ook jouw organisatie deze balans kan bereiken. Om optimaal te kunnen presteren, hebben je mensen ruimte nodig om zich te ontwikkelen. Vertrouwen is hierbij de belangrijkste factor. Maar vertrouwen en groei ontstaan alleen als een aantal zaken in de organisatie goed geregeld is. Daarvoor zorgt het proces. Daarbij gaat het om sturing en controle, beheersing en procedures. Alleen een goede balans tussen de twee werelden kan een organisatie blijvend succesvol maken. Het vraagt ook om een ander soort leiderschap. Geef je leiding aan innovatieve (gele) mensen, dan wil je juist dat mensen zo uniek mogelijk zijn.’

16 januari 2012 lees verder……..Roland Hameeteman:‘Yellow & Blue: de juiste mix van inventiviteit en structuur’. ISBN 789047004486

Kennis als machtbasis heeft door internet en andere ontwikkelingen plaatsgemaakt voor kennisdeling en kennistoepassing. Daarnaast zijn de nieuwkomers op de arbeidsmarkt over het algemeen mensen die uitermate goed in staat zijn om te leren en (mentaal) wendbaar zijn. Dit lerende vermogen in combinatie met de wendbaarheid gaat cruciaal worden. Mensen die in staat zijn om te leren en zich niet binden aan uitsluitend een organisatie, gaan het verschil maken.

Deze nieuwe generatie heeft geleerd kennis te vinden, maar heeft vanuit het huidige onderwijs een grote focus op meetbare prestatie en heeft minder aandacht voor creatieve kennistoepassing. Leiders binnen organisaties hebben dus een gat te dichten als het gaat om de kennistoepassing in praktische situaties. Leren en werken moet daarom dichter op elkaar worden georganiseerd. Tevens neemt het belang van communicatie en kennisdeling toe. Technologie op het terrein van sociale media en augmented reality gaan hier een belangrijke rol spelen.

01 januari 2012, uit ‘5 HR-trends in 201′, Arjan Hamberg in ManagementTeam

Dat zegt de Belgische hoogleraar Geert van Hootegem. Hij doceert sociale innovatie en veranderkunde aan de Katholieke Universiteit Leuven. Volgens Van Hootegem is het grote probleem voor HNW dat veel organisaties nog gebaseerd zijn op de oude managementprincipes van Taylor. De eisen aan de producten en diensten die bedrijven leveren, worden steeds hoger. Kon je eerst nog concurreren op prijs (voor de jaren ‘50), later moest dat ook op kwaliteit (jaren ’70), flexibiliteit (jaren ’80), in een globale context (jaren ’90) en met oog voor duurzaamheid van mens en milieu (21ste eeuw). ‘En het is niet of-of, bedrijven moeten aan àl die voorwaarden voldoen, willen ze overleven.’

Anders organiseren
Daarvoor is wel een andere organisatie nodig. ‘Niet meer rond bewerkingen, maar rond processen. Stel: iemand krijgt een auto-ongeluk. In een oud ziekenhuis wordt hij dan van afdeling naar afdeling gesleept waar elke keer weer een deel van de behandeling wordt uitgevoerd. Een ziekenhuis dat op de nieuwe manier organiseert, zet mensen met auto-ongelukken bij elkaar. Want die blijken verrassend vaak dezelfde letsels te hebben. Je knipt het proces dus niet meer op, met alle systeemverlies van dien, maar je creëert zelfsturende teams van een man of 25 die volledig zelfvoorzienend zijn. Het is eigenlijk een netwerk van kleine bedrijfjes die afzonderlijk heel dicht bij de markt staan.’

Het Nieuwe Werken
Maar wat heeft dit alles nou te maken met Het Nieuwe Werken? Van Hootegem: ‘Als je je werkproces eindeloos hebt opgeknipt, en je bent per week urenlang bezig om de samenhang weer bij elkaar te vergaderen, dan is HNW misschien niet zo’n goed idee. Want wat gebeurt er als je (binnen die afstemmingscomplexiteit) ook nog eens te maken krijgt met mensen die halve dagen thuis werken? Dan wordt het allemaal nóg ingewikkelder. Mijn idee is: als je organisatie al structureel verkeerd georganiseerd is, zal het er niet beter op worden wanneer je er een heel nieuw model op loslaat. Volgens mij moeten we toe naar situaties waarbij het proces bij elkaar blijft, dichtbij de klant, in zelfvoorzienende teams.’

Basti Baroncini, redacteur P&Oactueel, 27 september 2011

Workforce alignment is ervoor zorgen dat alle medewerkers werken aan het vervullen van de doelstellingen van de organisatie. Het ultieme doel is dat alles wat een medewerker doet, bijdraagt aan het behalen van de lange-termijndoelstellingen van de organisatie. Uit onderzoek blijkt dat slechts 17% van de HR-managers ervan overtuigd is dat medewerkers ‘aligned’ zijn.

Persoonsgericht versus organisatiegericht
Om alignment te bereiken worden door werkgevers twee benaderingen toegepast: de persoon centraal of de organisatie centraal:

Bij organisaties waar de persoon centraal staat worden de doelstellingen bepaald door de directeur. Top down worden vervolgens subdoelstellingen bepaald die afgeleid zijn van de door de CEO bepaalde doelstellingen. Deze doelstellingen druppelen door de organisatie heen, totdat iedere medewerker zijn of haar doelstellingen kan bepalen, die weer afgeleid worden van de doelstellingen van hun manager.

Organisatie-gerichte alignment werkt als volgt:
• eerst worden doelstellingen voor de organisatie bepaald.
• doelstellingen worden dan opgeknipt volgens de organisatorische hiërarchie, tot op drie tot vier niveaus.
• de doelstellingen van medewerkers worden vervolgens gelinkt aan deze organisatiedoelstellingen.

Wat is het verschil? Organisatiedoelstellingen vloeien als een waterval door de organisatie en vormen de basis voor de doelstellingen van afdelingen, managers en medewerkers. Met deze benadering ziet een medewerker wat zijn of haar bijdrage is aan het grotere geheel. Dit levert meer gemotiveerde medewerkers op. Bovendien kan veel sneller op veranderingen worden gereageerd. De organisatie is flexibeler ingericht. De organisatie kan er zeker van zijn dat:
• medewerkers op alle niveaus precies weten wat er van hen verwacht wordt en waarom.
• vooruitgang goed kan worden gemeten.
• dat alle medewerkers weten waarom de organisatie bestaat en wat zij iedere dag moeten doen om bij te dragen aan hun eigen succes en dat van de organisatie. Meer betrokkenheid.
• dat directie, management en HR de zekerheid hebben dat medewerkers de juiste dingen doen, dingen die in lijn zijn met de strategie en doelstellingen van de organisatie.
Marco Hendriks, PenOactueel, 12 september 2011

lees verder: ‘Get Your Ducks in a Row – Workforce Alignment that Works’ en white paper

Dat blijkt uit onderzoek van Unique onder ruim 4.000 respondenten. Het betreft tussentijdse resultaten van de MKB Marktmonitor 2011: nieuwe tijden.

Hoe komt het dat werknemers een coach aantrekkelijker vinden dan een opleiding? Volgens Raymond Puts algemeen directeur Unique:
1. wij ondervroegen mensen met een MBO- tot WO-opleiding. Met zo’n opleiding hebben ze al een goede kennisbasis voor wat ze dagelijks moeten doen.
2. verderop in de loopbaan gaat het niet meer zo om kennis, maar veel meer om vaardigheden. Coaching past daar meer bij dan een opleiding. De veranderende kennis ontwikkelt zich vanzelf ook al wel in de functie.
3. met een coach kun je veel effectiever en specifieker inzetten op wat iemand nodig heeft. In een opleiding met een groep mensen doe je altijd concessies aan het individu.

De resultaten horen bij het onderzoek dat Unique doet voor de MKB Marktmonitor 2011. Dit jaar richt die zich op aantrekkelijk werkgeverschap in Nieuwe Tijden. Die nieuwe tijden hebben betrekking op het voorzichtige herstel van de economie, de opkomst van social media en het benodigde aantrekkelijk werkgeverschap door de verwachte krapte op de arbeidsmarkt. Het onderzoek onder werkgevers loopt nog anderhalve maand door.

lees verder www.unique.nl/marktmonitor 29 augustus 2011

Met groot internationaal onderzoek bracht hr-goeroe Lynda Gratton de toekomst van werk in kaart. Haar boodschap: elke manager staat a hell of a job te wachten. ‘Leidinggeven is een heel moeilijke baan.’

Ze zette een internationaal onderzoeksteam op, dat onder meer ruim 200 topbestuurders ondervroeg in steden als Londen, Singapore en Mumbai en de gegevens bijeenbracht van ruim 45 bedrijven als Nokia, Reuters, Manpower, Shell en BT. Gratton ontwikkelde en testte haar ideeën door er regelmatig een blog over te publiceren. Gaandeweg werd haar zo de toekomst duidelijk.

Haar conclusie? Die laat zich maar op één manier vertalen: niets zal meer hetzelfde zijn. Gratton weet het zeker: bedrijven en hun managers staat een aardverschuiving te wachten. Want een revolutie zal het zijn, voorspelt ze. Dat leidt ze af uit vijf grote krachten: demografische, technologische en maatschappelijke ontwikkelingen, globalisering en de behoefte aan duurzame energie.Grattons onderzoek heeft vooral voor generalisten geen prettige boodschap. Voor dingen die iedereen kan, staan miljoenen mensen over de hele wereld klaar die hun werk sneller en goedkoper kunnen én willen doen.“Organisaties en leiders hebben minder vaak een voorsprong in kennis en ideeën. Ze moeten meer samenwerken met zelfstandigen met specialistische kennis.”

De Nederlandse vertaling van haar boek The Shift  verschijnt 5 september 2011 met als titel
Werkrevolutie ISBN 9789049107963, www.managementboek.nl

Lees verder in Managementteam, 1 augustus 2011

In de volgende mooi vormgegeven presentatie wordt duidelijk gemaakt dat storytelling een uitstekende methode is om de cultuur van een organisatie te versterken:

http://www.slideshare.net/storybeats/how-storytelling-drives-corporate-culture

De uitdaging voor vrijwel iedere organisatie is om alle medewerkers te laten handelen volgens de waarden van de organisatie. De meeste organisaties falen op dat punt omdat ze de verkeerde instrumenten inzetten. Saaie presentaties, trainingen en workshops zorgen niet voor gedeelde waarden. Met deze middelen wordt alleen de linker hersenhelft geprikkeld.

Om de boodschap echt te laten beklijven is het noodzakelijk beide hersenhelften (tegelijk) aan te spreken. En daarvoor is storytelling het geschikte instrument. Door het vertellen van verhalen kunnen inspirerende voorbeelden worden overgebracht. Verhalen geven betekenis, zonder dwingend te zijn en ratio en emotie worden verbonden.

En overal worden al verhalen over je organisatie verteld. Die verhalen moet je bundelen en doorvertellen. Om dit op effectieve wijze te doen moet je vier stappen doorlopen: stimuleren, zoeken, erkennen en inspireren.

28 juni, Marco Hendrikse, PenOactueel